Max Schireson Crunch Network自由撰稿人
Max Schireson是开源数据库软件公司MongoDB的前CEO，目前在Battery Ventures担任驻企高管。
Dharmesh Thakker Crunch Network自由撰稿人
Dharmesh Thakker是Battery Ventures的一般合伙人，Intel投资部门前常务董事。
毫无疑问，开源技术已经成为当今的主流。据业内估计，2011年至2014年期间，超过180家年轻公司通过他们的软件获得的大约32亿美元融资。
今天，甚至主要的企业IT供应商在他们的关键业务上也依赖开源。从之前微软CEO Steve Ballmer称开源Linux操作系统为“癌症”（对微软的确是个威胁）到现在，的确是个很大的转变。
尽管开源软件日益流行，很多开源公司的财务并不健康。就像1990年代末的互联网时代，流量并没有转化成实际的网上购物，成千上万的免费软件下载并没有形成可持续的收入来源。
毫无疑问，开源软件是一个才华横溢的提高用户采用率的交付模型，它在未来几年内可以驱动市场价值提升。但是这本身不是一个商业模式。
来源： Publicly available data
怎样建立一个大的，有利可图的开源商业？思索一下：考虑到Red Hat（红帽）的成功——现在估值大约140亿美元，成立超过20年——在2008年，MySQL被Sun以10亿美元收购，在开源的历史上，这些都是标志性的事件。
相对于成功的可能性，企业家和投资者都是类似的。我们在开源工作上的经验还包括Mirantis*， Cloudera*，MongoDB* 等等，我们有一些重要的教训给企业家让他们考虑并行构建开源社区和可持续的企业，他们两个不是相互排斥的。
从第一天就考虑一个商业模式
显而易见，但是你会惊讶开源企业家们只有在他们的自由软件下载量暴增后才考虑他们的商业模式的。相反，我们的经验告诉我们最好的一些开源公司在早期就有一个如何挣钱的清晰思路了。
开源公司常通过销售具有额外安全和管理功能的开源项目的企业版本来挣钱。这是为吸引有巨大IT开销的大企业而设计的。另外一种选择是提供一个SaaS服务，本质上是一种即用即买的模式。当交付一个可靠的服务会困难时，也就是说，把许多开源组件打包成一个令人信服的、基于云的用品，SaaS可以是另外一个收益来源。
Red Hat是一个从一开始就考虑赚钱的公司的好案例。早期，当公司从在教材中售卖Linux光盘转向销售给大企业，主管们清晰的划分了公司的自由Fedora用户社区和更加复杂的Red Hat Enterprise Linux (RHEL) 产品。他们认识到，相比特性目标客户即CIO和运营主管更重视稳定性，并且这些主管想要一个企业级的付费产品来支撑核心的Linux应用。
一些最好的开源软件公司在其早期就已经对如何赚钱有了一个清晰的想法了。
因此当Red Hat围绕Fedora维护一个充满生机的开源社区，不断升级新特性并且每六个月发布一次时，也为使用付费企业产品的用户保留了企业级特性和标准英特尔硬件上的优化。由此Red Hat从企业客户那里建立了一个超过十亿美元的循环收益流；并且在更大范围内帮助Linux成为最为广泛采纳的服务器操作系统。
另一个具有前瞻性的开源公司Cloudera，来自有多家公司正在试图商业化称为Hadoop的开源项目的大数据世界。像红帽一样，Cloudera预留一些重要的企业级特性 – 安全性，性能和业务分析，来作为其高端的产品，被称为企业数据中心。与此同时，大数据竞争对手Hortonworks正在努力从售后产品支持中盈利，这可能是一个比较困难的模型。
Apache软件基金会也尝试了类似的策略，它的开源服务器软件于20世纪90年代闯入技术舞台。这种策略从本质上讲，将销售客户服务作为一种部署上的保险政策，有些用户因为部署基于开源技术而认为是有风险的。不过，随着时间的推移，很多客户习惯了产品并不再需要支持， 这表明这不是一个获利的长期战略。
来源：公开数据
选择一个和你商业化策略相适应的授权模型
开源许可证决定了谁可以拥有改良版的开源产品，对你的业务也有着巨大的影响。有些许可允许用户在原产品的基础上自行衍生出一些功能，另外一些许可却只允许开源产品的拥有者享有这样的权利。搞清楚应该采取什么样的许可方式，别人才会购买你的产品，这可是很大的一门学问。
有一点需要劳记的是即使是开源产品也是有所有权的。通常不是属于某家商业公司就是属于某个非盈利组织。许可证从宽容性的（如Apache）到限制性的（如公共通用授权，也叫GPL，及其变体，这当中尤数AGPL限制最为严格），什么级别都有。
总共有71种不同的开源许可协议，详细的列表在这里opensource.org。宽松的许可协议更有助于形成一个大的生态系统。如果刚好有什么开源项目能够合并你的产品，你正好可以顺势介入一个更为成功的项目中。宽松的许可协议给产品带来的是更多的社区贡献，这将会使用户觉得他们使用的产品并不是仅仅依靠一小撮创业公司在支撑着，这样用起来会更放心。
即使是开源软件也是由某些人所拥有的，这一点需要劳记
但与此同时，允许任何人往你的产品中贡献企业级的特性，也会使产品变得越来越难以持续衍进、创造收益以及避免分裂。云基础设施OpenStack项目就是一个典型，项目由OpenStack基金会领导，早期获得了英特尔、红帽、惠普、戴尔和Juniper等科技巨头支持，PayPal、沃尔玛和Symantec等早期用户也提供了非常关键的支援，因为他们非常明白，他们的核心基础设施都享受着来自社区和各硬件厂商的广泛支持。
但是，OpenStack项目最近因为陷入分裂而受到了广泛批评，不同的硬件厂商存在着竞争性的商业利益和战略考量，导致的结果是如今各自的产品已不能相互兼容。这一情况尤为突出地表现在红帽和Mirantis两个供应商之间，本来还答应得好好的，要做开源生态系统中的“瑞士”（保持中立），维持与各方友好合作。鉴于OpenStack项目采用了宽松的许可协议才导致了分裂，这绝对能当作一个经典商业案例。
相比之下，MongoDB一直使用的是限制比较严格的AGPL协议。尽管采用了严格许可，MongoDB软件仍然非常流行，这得益于MongoDB公司提供的是一个非常吸引人的产品：简单、灵活的文档数据库，让很多人觉得甚至比那些早已存在的关系型数据库还容易使用。所以说，限制性的许可协议无伤大雅，关键是产品要好。
MongoDB在两年中积累了数百万的下载量；今天已经超过1千万了。开源企业家相信他们的产品无需借助其他开源项目的成功也能获得广泛的采纳，对于他们来说，一个更严格的许可证对于长远来说也许会更好。但是如果您要走那条路，那么准备好一开始就在建立社区上花大投资。
附加服务和“手把手指导”也许是必要的，但是不要为了收益而上钩
开源软件已经打破了企业基础设施中一些最重要的技术：想想看，遗留的Oracle数据库的作用正在被MongoDB和Cassandra所承担，OpenStack和Docker正在威胁虚拟化巨人VMware，以及Linux正在替换Solaris和Windows Server系统软件。一些企业家认为，帮助开源弱者成长的，不是通过高价的咨询服务加强部署，而是真实世界的成功。
当然，在采用开源软件的早期，一些专业服务和“手把手指导”可能是为了让开源系统顺利起步所必须的，特别是当客户在处理遗留软件的整合的时候。事实上，一些最早的Hadoop，OpenStack和Cloud Foundry部署都需要顾问服务来做成关键客户。
专注于从订阅建立你的持续收入
但是不要尝试把业务建立在服务收入上。服务收入带来的利润率比其他收入源要低，相比产品相关收入的90%大概只有20-30个百分点，并且通常不能重复获得。总而言之，即使你成功了，拥有上百万的用户，但是你大概只能从中发掘出数百位客户来获得服务收入。
另外，如果你积极的追求服务收益，会加剧与本可为您带来新用户的服务商合作伙伴（例如，Accenture, IBM）的竞争。我们的建议是：专注于从订阅建立你的持续收入，它会成为你高利润核心产品。建立你的服务机构来帮助客户和合作伙伴成功，而不是驱动收益。另外，我们甚至支持你通过让产品更易用、合作伙伴更有能力来积极的冲击自身服务业务，这样他们就可以长期的自己接管运作了。
不断增长的客户满意度胜过前期销售
开源软件的销售周期和传统的企业软件非常不同。常规的企业软件说服客户用他们的技术很困难；此外，还需要客户为此付费。采用开源软件的决定过程常常分成两个步骤。劝说人们使用您的软件常常很简单，因为最初产品是免费的。但是之后你会面临另外一个任务，就是劝说他们付费。
这种转变会使习惯了传统企业软件市场营销的人迷失方向。推销员花很多时间尝试并成功劝说人们使用你的软件，但是接下来却无法完成从努力中获得任何收益。由于你同时也在尝试建立用户基础，这可能会在将来变成收益，所以在你创业的前期这样做应该是可以的。
很明显，从免费软件中赚钱是有可能的
但是即使你在用户增长后开始从销售中大量获利，你仍然需要开始训练销售团队专注在不断的客户满意度上。因为快乐的客户买的更多，并以更高的平均售价购买。相应的，这会帮助补贴持续不断的研发。总之，这与大多数企业销售模式是非常不同的，他们专注在完成销售然后转向下一个机会。
解决开源收入难题
显然，从自由软件赚钱是可能的，有不同的途径可以成功赚钱。但从一开始就专注于货币化和授权，并且构建正确的服务模型和销售团队，是正确赚钱的关键策略。我们现在有过去20年里大量的企业研究案例，证明你确实可以建立一个有利可图并且受用户欢迎的开源公司。
换句话说，你可以拥有自己的麦片，还能吃它。
*表示Thakker先生的投资，当时他在英特尔投资公司